Diferencias entre un equipo de trabajo tradicional y un equipo de trabajo de alto rendimiento.

EntreGerenciaYLiderazgo-  Este artículo tiene como finalidad plantear la diferencia entre un equipo tradicional de trabajo y el equipo de alto rendimiento; que significa que una organización este conformada por equipos de alto desempeño y como estos inciden en el aumento de la productividad y por ende en el alcance de los resultados de la empresa.

 

Equipos de trabajo tradicionales y equipos de alto rendimiento

Las organizaciones conforman equipos de trabajo para poder alcanzar sus objetivos. La idea inicial de toda organización cuando conforma esos equipos de trabajo es que todos sus integrantes estén alineados con las metas que la empresa se plantea alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. Que exista una comunicación fluida, apoyo y colaboración entre todos los miembros que integran las diversas unidades operacionales y administrativas, que exista un ambiente de trabajo satisfactorio donde las personas sientan la motivación necesaria para llevar adelante las diferentes actividades de las que son responsables.

Es posible que al principio de la creación de la empresa este tipo de características este presente, pero en la medida que la misma crece, se hace más compleja, se crean nuevos procedimientos, nuevos procesos, se integran nuevos colaboradores, entre otros, ese ambiente favorable poco a poco empieza a erosionarse y aquellos equipos de trabajo que empezaron a formarse poco a poco también empiezan a desgastarse. Esto indudablemente hace mella en la productividad y en el rendimiento de la organización.

En un ambiente desmejorado, como el descrito anteriormente, los equipos de trabajo se comportan de la forma siguiente:

  • Existe poca identificación de los colaboradores con las metas del equipo.
  • La intervención de los lideres para orientar a miembros del equipo es constante.
  • La especialización individual no es relevante para las tareas del equipo
  • Los roles varían entre los integrantes del equipo. En ocasiones se favorece la rotación de roles.
  • La competencia entre grupos y miembros de un grupo se considera como perjudicial para la operación del mismo.
  • No hay una definición clara de las normas a seguir, ni la forma como se toman decisiones.
  • Las relaciones interpersonales son deficientes y en algunos casos conflictivas.

Este tipo de equipos hace que la motivación, el sentido de pertenencia, y el compromiso bajen significativamente lo cual redunda de manera directa en la productividad de la organización.

Muy al contrario cuando en la empresa existen equipos de trabajo de alto rendimiento estos se caracterizan por:

  • Tener claridad en las metas de trabajo y además se sienten comprometidos con las mismas.
  • Existe claridad en los roles, se estimula el rol del líder y se fomenta el desarrollo de liderazgos alternativos y se confronta a los miembros del equipo.
  • Existen normas desarrolladas por el equipo que establecen claramente la manera de conducirse ante las diferentes situaciones que se presenten.
  • Existen pautas claras para la toma de decisiones del equipo.
  • Las relaciones interpersonales entre los miembros del equipos son efectivas y satisfactorias.

En resumen: un equipo de alto rendimiento es un número pequeño de personas que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que comprometidos con un propósito común establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsable.

 

La productividad y los equipos de alto rendimiento

Además de lo mencionado anteriormente en relación a la incidencia de los equipos de alto rendimiento en la productividad, las investigaciones realizadas soportan este tipo de afirmaciones.

Personalmente en nuestra práctica diaria de consultoría hemos experimentado este tipo de situaciones, cuando hemos trabajado con equipos tradicionales que mediante programas específicos de “Equipos de Alto Rendimiento” (DEAR), la empresa posteriormente reporta incrementos significativos de la productividad y un clima de trabajo muy favorable.

 

Conclusiones

En las empresas en donde persiste la presencia de equipos de trabajo tradicionales la productividad se ve comprometida, por la poca identificación de los colaboradores con la metas del equipo, bajo compromiso, confusión de roles, no claridad de normas de conducción del equipo y relaciones interpersonales ineficientes.

Muy al contrario, en las organizaciones en donde predominan los equipos de alto rendimiento, son organizaciones con niveles de productividad, compromiso y sentido de pertenencia elevados, lo cual se refleja en el alcance de los objetivos de estas empresas.

Si las organizaciones tienen conciencia de estos planteamientos, deberían estar pendientes de cómo están funcionando sus distintos equipos de trabajo y hacer esfuerzos por mejorarlos para hacer de ellos equipos de alto rendimiento.

 

Para una mayor información y programas destinados al fomento de equipos de alto rendimiento visita el siguiente link:

CEDIN Consultores

 

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El gran reto de la gerencia: la diversidad generacional que convive actualmente en las organizaciones

Entre Gerencia Y Lidezargo– Hace poco tiempo, a una Consultora de la empresa y a mi, nos tocó dictar una conferencia-taller, sobre la presencia simultánea de las distintas generaciones en las organizaciones y el reto que eso significa para su conducción y liderazgo; el público asistente estaba integrado por una gran cantidad de personas, en su mayoría gente muy joven, todos supervisores, gerentes y jefes de proyecto de una misma organización. les comento que fue una experiencia inolvidable por las inquietudes, reflexiones, conclusiones a las que se arribó. Ese hecho me ha motivado a compartir esta vivencia con todos ustedes.

 

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El mundo generacional actual presente en las organizaciones

     Por vez primera en la historia, cuatro generaciones distintas conviven simultáneamente en las empresas. Lo cual constituye un verdadero reto para el líder, el poder gerenciar de forma eficiente tan disimiles personalidades, cada una con características, valores y actitudes muy propios. (Manpower, 2010)

     Las generaciones que hacen vida simultánea en las empresas en los actuales momentos son:

  • Los tradicionalistas: nacidos antes del 1946

–       Desean permanecer en las organizaciones por largo plazo, son muy respetuosos de la Jerarquía organizacional, les encanta la estructura, Tienen experiencia, conocimiento y madurez y brindan su máximo esfuerzo.

  • Los Baby Boomers, nacidos entre 1946 y 1964

–       Brindan su máximo esfuerzo, (igual que la generación  

anterior). Aceptan la autoridad en el lugar del trabajo, buscan liderazgo por consenso, y están orientados a resultados.

  • Generación X, nacidos entre 1964 y 1976

   –   Poseen conocimientos tecnológicos, les agrada la

Informalidad, reaccionan con desinterés a la autoridad, buscan liderazgo por competencia, aprenden con rapidez, buscan equilibrio entre el trabajo y la vida, aceptan la diversidad.

  • Generación Y (Net Generation), nacidos entre 1977 y 1997.

–       Dotados de conocimientos tecnológicos, les gusta la

        libertad, la informalidad y las relaciones virtuales,    

       aceptan la diversidad, aprenden con rapidez, necesitan

       capacitación y supervisión. Buscan liderazgo  

       compartido.

   Observando los rasgos distintivos de cada generación podemos concluir que piensan y actúan de manera diferente, poseen valores, prioridades y comportamientos distintos. Sus expectativas sobre la vida y el trabajo difieren, sus actitudes ante la autoridad no son las mismas y se relacionan desde sus propios estilos con otros de sus generación y de otras generaciones.

   Estar conciente de estas diferencias es perentorio para los líderes ya que les facilitaria identificar puntos de encuentro, oportunidades de complementariedad y sinergias; además detectar las posibles fuentes de conflictos, para manejarlos adecuadamente, o bien, evitarlos a tiempo.

 

Estilo gerencial más apropiado para cada generación

Indudablemente que una situación ideal, sería que los líderes pudiesen gerenciar de manera especifca a cada generación en particular, lo cual resulta un tanto difícil por el innumerable tipo de interacciones que tuviesen que manejar.

     Sin embargo, unas recomendaciones prácticas que pueden establecer la diferencia son las siguientes:

 

  • Armonizar aportes de mayores y jóvenes brindando reconocimiento y respeto a ambos grupos
  • Adoptar un estilo de gerencia facilitativo que motive a trabajar juntos y minimice conflictos entre generaciones
  • Escuchar y mantener “en sintonia” a las generaciones X-Y para apoyar su necesidad común de inclusión
  • Crear climas innovadores, con recursos de última generación y horarios flexibles
  • Delegar tareas en base a las fortalezas de cada generación.
  • Llevar a cabo reuniones más esporádicas y más breves con las generaciones X y Y.
  • Personalizar los programas educativos.

 

Conclusiones

   La presencia intergeneracional, en los actuales momentos, en las organizaciones, constituye un reto de gran envergadura para los gerentes, supervisores y lideres, ya que cada generación tiene sus propias características, valores, actitudes y reacciones. Los liderazgos tradicionales no son efectivos a la hora de gerenciar esta gama tan variada de personas. Al contrario se necesitan enfoques de liderazgos mas innovadores, como por ejemplo el de la figura de un Gerente-Coach, el cual garantizaría que sus colaboradores, no importa a que generación pertenezcan, incorporen competencias que requieran para alcanzar los mas altos niveles de desempeño y que puedan identificar y disolver obstáculos que se encuentren en ello.

Referencia:

Reescribiendo las reglas: La interacción generacional en el trabajo. (Manpower, 2010).

Conferencia sobre Coaching y Liderazgo Educativo

Entre gerencia y liderazgo- Hoy, 4 mayo, dicté una conferencia sobre el Coaching y el Liderazgo Educativo para unas 160 personas, provenientes de la UPEL. Algunos participantes eran profesores de Postgrado y otros, eran cursantes de programas de ese nivel, que se dictan en esa Universidad.

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La interacción con los asistentes fue particularmente provechosa, una vez que dicté la charla hubo diferentes intervenciones en donde manifestaban la posibilidad de incorporar y practicar este tipo de técnicas en su quehacer diario, tanto en las áreas administrativas cómo en las aulas.

En el Venezuela, es poca la investigación en cuanto al Coaching relacionada con el área educativa, por lo que constituye un campo fértil para desarrollar Trabajos de Investigación, en esa disciplina.

Los pocos estudios existentes, reportados en algunas revistas extranjeras, indican la importancia de usar las técnicas provenientes del coaching tanto en la Dirección, Coordinación y Liderazgo de instituciones académicas como, en el trabajo del docente en aulas.

El coaching permite el desarrollo de habilidades como la escucha, las relaciones interpersonales, la empatía, el respeto por el otro, entre otras; competencias que sin lugar a duda potenciarían el noble trabajo que estas personas realizan a diario.

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Cómo crear conexiones de calidad en LinkedIn

Interesante post para obtener provecho del buen uso de Linkedin, gracias

Apasionada de las Redes Sociales

¿Quieres conectar con los influenciadores en tu sector y clientes potenciales? Hacer networking de calidad es muy importante para tu empresa. LinkedIn es una herramienta perfecta para ello, siempre y cuando lo hagas bien. Por supuesto antes de comenzar, es importante estar familiarizado con LinkedIn, repasar tu perfil y asegurarte de que tienes un perfil profesional correcto, por supuesto con foto.

Conexiones de calidad en Linkedin

Parto de la idea de que perteneces a grupos interesantes dentro de tu sector y que tienes idea de cómo funcionan. En caso negativo hazte miembro de algunos de los muchos grupos que existen y observa las interacciones que tienen lugar, participando en ellas cuando puedas.

Créate una lista en la que vas a anotar, desde este momento, los progresos en tus conexiones con otros usuarios. Refleja en ella tus conexiones actuales, las nuevas que vas haciendo, grupos influyentes, dónde están tus clientes, los temas…

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Mejora De La Efectividad Organizacional Mediante El Uso Del Coaching De Equipo

Entre Gerencia y Liderazgo– En este artículo expongo brevemente en que consiste el Coaching de equipo visto como una práctica de valor destinada a mejorar el desempeño de los colaboradores y por ende el rendimiento de la empresa. Qué es el Coaching practicado a este nivel, sus implicaciones y algunas sugerencias que puedan ser útiles en su implementación. La motivación de escribir acerca del tópico, surge de las diferentes experiencias que hemos desarrollado con clientes que se han beneficiado de este enfoque del coaching.

 

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El Coaching de Equipo

Hasta hace pocos años el coaching se practicaba solamente de manera individual es decir cara a cara, la efectividad de este enfoque es ampliamente reconocida. Sin embargo, últimamente, empieza a hablarse del Coaching de equipo, perspectiva que cada vez  cobra mayor fuerza en el medio laboral, dada su eficacia en la mejora del desempeño de las organizaciones que lo utilizan.

El Coaching de equipo es un proceso de acompañamiento a un equipo de trabajo en la obtención de sus metas, a través de acciones que generan la cooperación entre sus integrantes apoyándoles en la revisión y mejora de sus interrelaciones, procesos de trabajo, visión, misión y valores. Es un proceso vivencial especialmente diseñado para que cada equipo investigue, defina y elabore su propia forma de cómo trabajar en equipo.

Al respecto, Cardon, A, 2005, nos dice que esta manera de hacer coaching es mucho más que la suma de los procesos individuales aplicados en su contexto colectivo.

Objetivos del Coaching de Equipos

El objetivo del Coaching de Equipo es el acompañar a los equipos en la mejora de su desempeño para que el resultado del mismo sea superior a la suma de las partes. Esto es, trabajar con el equipo como un sistema.

El Coaching de Equipo se centra en los siguientes objetivos:

  • Analizar el nivel de desarrollo del equipo.
  • Trabajar sobre el alineamiento del equipo en torno a la visión, misión y valores.
  • Generar nuevas estrategias para resolver conflictos y tensiones presentes en el equipo.
  • Definir como equipo un sentido de direccionalidad que permita acompañar a la empresa en momentos críticos y entornos difíciles.

Etapas del Coaching de Equipos

Diagnóstico:

El equipo clarifica su momento actual, reevalúa sus objetivos, diseña hacia donde quiere dirigir sus esfuerzos y elabora un plan de acción.

Intervención:

El objetivo de esta fase es desarrollar y especificar el plan de acción, para ello realiza sesiones de intervención, usando dinámicas de enfoque global y sistémico.

Evaluación:

Análisis del desarrollo y consecución de los objetivos identificados por el equipo.

Conclusiones

– El Coaching de Equipo esta orientado al alcance de objetivos colectivos.
– Apoya al equipo en la revisión y mejoramiento de sus interrelaciones, procesos de trabajo, visión, misión y valores.
– Produce el esfuerzo necesario para que se afronten las dificultades como verdaderas oportunidades de crecimiento.
– Acompaña al equipo en su esfuerzo en mejorar el desempeño de los miembros que lo integran con la finalidad de mejorar su rendimiento.
– El Coaching de Equipo posee su propio proceso de desarrollo integrado por fases delimitadas que facilitan su aplicación.

Referencias

Cardón Alain, Coaching de Equipos, Gestión 2000, Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L. Barcelona, 2005.

Para una mayor información y acceder a una manera practica de llevar a cabo una sesión de Coaching de Equipo en su organización visite el siguiente link:
CEDIN Consultores S.A.